#LINKSDERWOCHE | 20/2018: Produktivität, Agile, Leadership und Management

PRODUKTIVITÄT

Haftzettel und Co.: Hilfsmittel für Teamwork

Auch wenn sich Edgar Rodehack auf Post-Its bezieht – es gibt natürlich Alternativen wie z. B. Stattys oder Haftzettel anderer Anbieter, die den gleichen Zweck erfüllen. Vorteil ist bei allen: Ich kann sie fleißig umhängen, umsortieren, neu gruppieren. Sprich – diese Hilfsmittel sind ein wunderbares Werkzeug für die Teamarbeit. Da gebe ich Edgar Rodehack vollkommen und ganz recht. Schade nur, dass ich im Alltag viel zu selten erleben darf, wie diese Hilfsmittel zur Anwendung kommen. Und weil ich daran auch aktiv etwas ändern möchte, mein Vorschlag: Lasst Euch anstrecken und steckt andere an. Den mit einfachen Mitteln lässt sich echte Teamarbeit deutlich verbessern.

http://www.teamworkblog.de/2018/05/warum-die-bunten-zettel.html

Familienorganisation: Ein festes Ritual macht es leichter

Seit ich Vater zweier liebenswürdiger Mitmenschen bin, ist das gemeinsame Leben mit meiner Frau ziemlich aufwendig geworden. Es gibt ständig viel zu abzustimmen, zu planen. Schließlich müssen unsere beiden Herrschaften zünftig versorgt, bespaßt werden und gleichzeitig auch noch das Ganze drum herum des Alltags bewältigt werden. Und dabei dürfen wir dann auch nicht zu kurz kommen. Eine Herausforderung würde ich meinen. Da stellt sich schon die Frage, ob es nicht einen Weg gibt, das Ganze so zu gestalten, dass wir effizient und effektiv die Abstimmung hinbekommen. Ob Ihr es glaubt oder nicht – es ist nicht einfach. Also muss da, wie so oft, etwas mehr Fokus rein. Mike Vardy hat mich mit seinem folgenden Artikel auf eine Idee gebracht. Er hat sich mit seiner Frau darauf verständigt, das Ganze in einer Art Ritual mit drei festen Kategorien durchzuziehen. Sein Fazit: Es flutscht nicht nur besser, es bleibt auch mehr Zeit die schönen Dinge zu zweit. Ich bin jetzt gespannt, ob es uns es ebenso gelingt:

https://productivityist.com/the-f-ing-meeting/

E-Mail-Management: Mit nur wenigen „Regeln“ viel erreichen

Die oft totgesagte E-Mail ist nach wie vor höchst lebendig und nimmt in der beruflichen Kommunikation nach wie vor eine hohe Bedeutung ein. Bedauerlicherweis ist der richtig Umgang mit dem Medium E-Mail nach wie vor für immer noch für viele Menschen eine höchst „diffizil“ Sache. Zumindest bekomme ich nach wie vor Berge an E-Mails mit wenig aussagekräftigen Betreffzeilen, mit munter durcheinandergewürfelten Themen und vielem mehr. Alles Dinge, die wir alle tagtäglich eher als lästig empfinden. Nicht, dass mein E-Mail-Management perfekt wäre, aber ich bilde mir zumindest ein, typische Anfängerfehler in aller Regel nicht mehr zu machen. Und dies, weil ich ganz einfach versuche ein paar Grundprinzipien zu beachten, die teilweise auch Graig Jarrow in seinem Podcast vorstellt werden.

https://timemanagementninja.com/2018/05/time-management-ninja-podcast-18-12-tips-for-better-email-communication/

Wissensmanagment: Das digital Massengab des Wissens

Nach dem ich mich bereits ausführlich über mangelhaftes E-Mail-Management ausgelassen habe, setzt ich mit der Verlinkung des aktuellen Blogartikels von Marcus Raitner noch eine Schippe oben drauf. E-Mail-Postfächer sind – folgen wir seiner Argumentation – digitale Massengräber des Wissens. Aber leider sind die Enterprise Social Networks auch nicht der Weisheit letzter Ratschluss, wie er ebenfalls treffend bemerkt – nicht ohne die Aufforderung natürlich, durch entsprechende Anwenderfreundlichkeit eben dieses Manko (in Kombination mit aktivem Vorleben der Führungsebene) aufzulösen:

https://fuehrung-erfahren.de/2018/05/digitale-massengraeber-des-wissens/

AGILE

Product Owner (Produkteigentümer): Product Leadership oder Führung mit Blick auf das zu entwickelnde Produkt

Was mich unter anderem an Scrum in puncto Führung fasziniert, ist die unterschiedlichen Aspekte der Führung, die sich in den einzelnen Rollen von Scrum (Product Owner/Scrum Master/Entwicklerteam) widerspiegeln. Jeder einzelne dieser Rollen bedient Teilaspekte, sprich Führung ist keine Aufgabe einer einzelnen Rolle, sondern findet sich in allen Dreien wieder. Mit unterschiedlichem Fokus. Der Product Owner hat die Aufgabe des „Product Leaderships“ inne. Das Team die sogenannten „Technology Leadership“. Während der Scrum Master den Fokus auf die prozessuale Führung gerichtet hat. Diese drei Aspekte, die in klassischen Ansatz vom Management allein abgebildet werden, sind auf drei Rollen verteilt! Der folgende Artikel von Roman Pichler richtet sich auf die Rolle des Product Owners und damit auf das „Product Leadership“.

https://www.romanpichler.com/blog/product-leadership-in-scrum/

Product Owner: Sicherstellen, dass die „richtigen“ Prioritäten gesetzt werden

Der Product Owner hat die Aufgabe, die jeweils für den Sprint relevanten „Elemente“ des Backlogs auszuwählen, die aus Sicht der Produktvision den entsprechenden höchsten Nutzwert darstellen. Das macht er natürlich nicht alleine, aber liegt in seiner Verantwortung. Und diese Aufgabe ist mit unter gar nicht so einfach zu meistern. Wie lässt sich die Aufgabe bewältigen? Dieser Frage geht der folgende Blogpost von Mike Cohen nach:

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/how-to-ensure-youre-working-on-the-most-important-items-each-iteration

Scrum Master: Ohne ihn geht es nicht …

Den folgenden Artikel von Thomas Schissler möchte ich Euch besonders ans Herz legen – nicht weil er das Hohelied auf den Scrum Master singt, sondern weil er betont, auf was es ankommt, damit ein Projekt von Erfolg gekrönt ist: auf jemanden, der die Rolle des Servant Leaders übernimmt und das Projektteam befähigt. Ich teile diese Auffassung, denn auch ein selbstorganisiertes Team – sei es noch so gut – braucht jemanden der sich des Teams annimmt und in kritischen Situationen die Rolle des „Coaches“, des „Problembeseitigers“ übernimmt, der auch mal den Finger in die Wunde legt.

https://www.scrum.org/resources/blog/ohne-scrum-master-kein-erfolgreiches-projekt

Sprint-Simulation: Übung macht den Meister

Auch wenn das Regelwerk für Scrum vergleichsweise einfach zu sein scheint – in der Anwendung bedarf es dann doch etwas „Übung“ ehe es richtig rund läuft. Das hat zum einen damit zu tun, dass – auch bei der vorhandenen Geisteshaltung – antrainiert Verhaltensweise aus der klassischen Welt eben nicht einfach über Bord geworfen werden können und – wie sollte es auch sein – Theorie und Praxis doch zwei Paar verschiedene Schuhe sind. Von der Theorie in die Praxis zu transferieren geht nicht auf Anhieb. Eine schmerzvolle Erfahrung, die wir alle irgendwann mal gemacht haben. Hilfreich kann dann schon sein, das Ganze quasi als Trockenübung zu simulieren und zu üben. Kimberly Bartlett schlägt hierfür die sogenannte „Sprint Simulation“ vor:

http://tastycupcakes.org/2018/05/sprint-simulation-scrum-practice-game/

Teilzeit-Scrum: Wenn Scrum dann richtig, weil …

Ein sicherlich bekanntes Phänomen, von dem ich sicher bin, dass es vielen bekannt vorkommt, die mit Scrum arbeiten: Teilzeit-Scrum. Soll heißen, Teammitglieder arbeiten nicht nur in einem Scrum-Projekt, sondern sind gleichzeitig noch in klassischen Linienaufgaben eingebunden. Ich falle am besten gleich mit der Tür ins Haus – eine gute Überleitung will mir nämlich nicht einfallen: Das ist nicht gut! Da bin ich voll und ganz bei Paul Haase und seinen Argumenten, die Ihr im folgenden Nachlesen könnt. Das Team muss ständig zwischen unterschiedlichen Kontexten wechseln. Fazit: Es geht viel Zeit verloren, die Gefahr sich zu verzetteln steigt, der Fokus geht verloren usw. usf.

https://blog.borisgloger.com/2018/05/09/die-tuecken-des-freizeit-scrum/

Kanban und Scrum: 4 zentrale Metriken des Kanban und wie sie sich für Scrum urbar machen lassen

Ich persönlich habe ja nicht nur einen Faible für Scrum, sondern auch für Kanban. Ja, ich bin sogar der Meinung, dass die Kombination der beiden Ansätze im Sinne einer agilen Geisteshaltung nicht nur möglich, sondern erstrebenswert und bereichernd ist. Yuval Yeret schlägt in diesem Sinne vor, vier der zentralen Metriken aus Kanban für Scrum nutzbar zu machen. Sich darüber Gedanken zu machen halte ich für durch aus sinnvoll:

https://www.scrum.org/resources/blog/4-key-flow-metrics-and-how-use-them-scrums-events

Kanban und Scrum: Limitierung mit WiP in Scrum einsetzen

Wesentliches Kennzeichen von Kanban ist die Limitierung der „Arbeit“ in Form des WiP-Limits. Die Idee dahinter: Durch Limitierung der in Bearbeitung befindlichen Tätigkeiten lässt sich ein kontinuierlicher Arbeitsfluss als Ergebnis der Fokussierung auf wenige Aufgaben erreichen und gleichzeitig – als Mehrwert eben diese Fokussierung – eine Verbesserung des Durchflusses und der Arbeitsmenge erzielen. Das passt natürlich wunderbar zu Scrum, dass ja eben auch einen gleichmäßigen Fluss der Arbeitspakte anstrebt. Yuval Yeret zeigt auf, wie sich die diese Idee des WiP in Scrum integrieren lässt – ein weiteren Beleg wie sich hier das agile Kanban und Scrum ergänzen:

https://www.scrum.org/resources/blog/limiting-work-progress-wip-scrum-kanban-what-when-who-how

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Führungskraft: Welche Werkzeuge braucht eine Führungskraft?

Roland Dürre stellt eine interessante Frage: Welche Werkzeuge braucht eine Führungskraft? Um es vorweg zunehmen: Bei „Werkzeugen“ ist er skeptisch. Und so ganz Unrecht dürfte er damit nicht haben. Es ist wie so üblich: Das Werkzeug ist ein Hilfsmittel – es ersetzt nicht die Haltung, die Fähigkeit zu entscheiden, was ich JETZT brauche, um das zu Erreichen, was im Augenblick relevant ist. Es kommt also nicht darauf an, wie groß der Werkzeugkoffer ist, sondern es kommt darauf an, die richtigen Zutaten zu erkennen und zusammenzuführen, die für die Aufgabe benötigt werden.

http://if-blog.de/rd/welche-werkzeuge-brauchen-fuehrungskraefte/

Zielvereinbarung: OKR statt MbO – ein Überblick

Management by Objektives ist Standard, wenn es um das Thema Führen mit Zielen geht. Allerdings kristallisiert sich auch heraus, dass dieser Ansatz so seine Tücken und Schwächen hat. Insbesondere, wenn wir die zwischenzeitlich oft bestätigte, überall omnipräsente Komplexität einbeziehen (die neuerdings plötzlich allen ins Auge fällt, als wäre sie früher nie da gewesen). Als Alternative bieten sich die sogenannten Objektivs an Key Results (OKRs), die die Idee des MbO weiterentwickeln und „agiler“ machen. Einen schnellen Überblick über das Konzept bietet ein Beitrag aus der Feder von

https://www.cio.de/a/bessere-zielvereinbarungen-durch-agile-fuehrung,3579696

Führung ohne Bevormundung: Führen ohne Antworten zu geben

Die Überschrift mag etwas irritierend anmuten. Ist aber nicht ganz ohne. Welche Führungskraft ist aus Eurer Sicht die talentiertere? Diejenige, die ihren Mitarbeitern alles detailliert vorkaut oder diejenige, welche mit Fragen ihre Mitarbeiter animiert, selbst Lösungen zu entwickeln? Um Letzteres geht es im Beitrag von Dan Rockwell. Wie gelingt es uns zu Führen ohne Antworten zu geben, nämlich in Form von stimulierenden Fragen:

https://leadershipfreak.blog/2018/05/07/how-to-give-guidance-without-giving-answers/

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