#LINKSDERWOCHE | 21/2018: Produktivität, Projektmanagement, Agile, Lean, Veränderungsmanagement, Leadership und Management

PRODUKTIVITÄT

Wochenreflexion: Warum und wie.

Regelmäßiger Bestandteil meines Arbeitstags am Freitag ist ein kleiner Wochenrückblick, für den ich mir wöchentlich 30 bis 40 Minuten Zeit nehme. Die großen Entwicklungssprünge habe ich damit zwar nicht erzielt, aber ich habe zumindest kleinere „Verbesserungen“ im Sinne eines besseren Überblicks und Fortentwicklung meines „Produktivitätswerkzeugs“ erreicht. Es gibt verschiedene Wege, die sich aber zu meist sehr ähnlich sind. Ein Vorschlag, warum und wie Ihr Eure Wochenreflexion umsetzen könnt, beschreibt Euch Nicole Alps in ihrem Blogartikel:

https://www.zeitzuleben.de/wochenreflexion/

Tagesplanung: So kann es was werden.

Ich bin kein Freund von langfristigen Detailplänen. Sie sind meist schneller überholt als mensch denkt. Leider gilt dies auch oft für Teile meiner kurzfristigen Planung, wie z. B. die Tagesplanung. Trotzdem ist sie ein fester Bestandteil meines Tagesablaufs. Sie hilft mir den Überblick über die anstehenden Dinge zu behalten. Ein Ansatz, den Mike Richter hierfür verwendet, ähnelt sehr der Art und Weise, wie ich sie für mich adaptiert habe. Es funktioniert und hilft mir tatsächlich. Meinen Tagesplan schreibe ich übrigens den Tag über fort und das Ganze in meinem Kanbanboard 😉

https://www.selbst-management.biz/wie-du-deinen-tag-richtig-planst-ein-praxiserprobtes-system/

ToDo-Liste: Aufgaben effizient verwalten.

To-do-Listen gelten nach wie vor als Nonplusultra einer effizienten Selbstorganisation. Das kommt nicht ungefähr. Mit Hilfe von To-do-Listen lässt sich der Überblick behalten. Aber wie jedes Werkzeug kann mensch es falsch und richtig anwenden. Auf was ist also zu achten? Auf was sollte mensch – unabhängig von der Art, wie Ihr die Liste führt – achten? Genau auf diese Frage gibt Euch der folgende Artikel von Thomas Mangold einige erste Hinweise:

https://www.selbst-management.biz/todo-liste/

Ignoranz und Weisheit: Warum hin und wieder ein bisschen Ignoranz gut ist.

Erster naherliegender Reflex, wenn wir etwas zu entscheiden haben: Informationen sammeln. Wir wollen eine fundierte Entscheidung treffen und nicht nur aus dem Bauch heraus eine Festlegung treffen. Allerdings haben wir ein Problem. Die Welt ist komplex. Und auch wenn uns jahrzehntelang eingebläut wurde, dass wir in einer perfekten Welt die erforderlichen Informationen zusammentragen könnten, müssen wir immer wieder feststellen, die Realität ist unberechenbar und komplex. D. h. alle Informationen, um eine wasserdichte Entscheidung treffen zu können, werden wir nicht zusammen bekommen. Zumindest nicht wirtschaftlich vertretbar. Es bleibt also nur eines: eine gewisse „Ignoranz“ gegenüber dem, was wir nicht wissen. Die Schnittmenge aus verfügbaren Informationen und „gesunder“ Ignoranz gegenüber dem „Nichtwissen“ nennt Dave Nicolette „Weisheit“ oder auch das intuitive Gefühle, dass wir genug Informationen gesammelt haben, um eine Entscheidung zu treffen, wohl wissend, dass wir immer noch mit Unwägbarkeiten rechnen müssen, die wir nicht einschätzen können. Entwickeln wir diese nicht, wird es schwer eine Entscheidung zu treffen:

https://www.leadingagile.com/2018/05/ignorance-is-wisdom

Wissensarbeit: Produktive Wissenarbeit benötigt die entsprechenden Räume

Marcus Raitner hat es heute mal nicht in die Rubrik Leadership und Management, sondern in die Rubrik Produktivität geschafft. In seinem aktuellen Beitrag beschreibt er ein grundlegendes Problem in unserer modernen Arbeitswelt: Wissensarbeit ist zentral geworden und doch fehlen die ruhigen Räume für echte Wissensarbeit. Natürlich gibt es Wege und Möglichkeiten uns die Räume zu schaffen, wobei das Management einiges unterstützendes beitragen kann. Doch auch hier gilt: die Technik ist Fluch und Segen zugleich. Damit sind wir auch selbst gefordert, dafür Sorge zu tragen, dass der Fluch der modernen Technik uns nicht allzu sehr beeinträchtigt.

https://fuehrung-erfahren.de/2018/05/wo-ist-hier-die-bibliothek/

PROJEKTMANAGEMENT

Projektorgansitonsformen: Die 3 Klassiker.

Projekte lassen sich – unabhängig ob klassisch oder agile – unterschiedlich in die übergeordnete Organisation integrieren. Die drei bekanntesten Formen, Stabsstelle, Matrixorganisation oder reine Projektorganisation, stellt Andrea Windolph kurz in ihrem Beitrag vor. Für alle Hasen natürlich nichts Neues an Erkenntnissen, aber zum einen sind ja nicht nur alte Hasen unter den Lesern des Blogs und zum anderen ist gegen eine Auffrischung nichts einzuwenden:

https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-erklaert/projektorganisationsformen/

AGILE

Scrum und Hardware: Geht nicht? Doch geht.

Irgendwie scheint sich hartnäckig die Legende zu halten, dass Scrum und ähnliche Ansätze aus der Softwareentwicklung stammen würden und auch nur dort einsetzbar seien. Hardwareentwicklung mit Scrum? Unmöglich. Oder doch? Nun, ich gehöre zur Fraktion, die das Gegenteil als These behauptet. Scrum ist definitiv auch für Hardware und viele andere Bereiche geeignet, die nichts mit Software zu tun haben. Das ich mit dieser These nicht auf einem brüchigen Fundament stehe, sondern vieles dafür – neben den empirischen nachweislich gelungenen Hardwareprojekten mit Scrum – spricht, belegt unter anderem der folgende Artikel aus der Feder von :

http://www.teamworkblog.de/2018/05/scrum-fur-hardwareprodukte-langerer.html

Video: Agile Transition

Der Umbau in eine agile Organisation ist kein einfaches Unterfangen. Dazu braucht es ordentlich Hirnschmalz, viel Geduld und jede Menge Fingerspitzengefühl. Bei borisgloger (ich habe zum 1. Juni 2018 dort angeheuert) hat mensch ziemlich viel Erfahrung mit der Transition von klassischen in agilen Organisationen gesammelt. Das folgende Video mit Boris Gloger und Christoph Schmiedinger gibt einen Einblick in die Beratungspraxis, aus der sich einiges Lernen lässt:

https://blog.borisgloger.com/2018/05/15/video-transition-teams-ein-praxisbericht/

Nochmal: Agile Transition

Passend zum Video von Boris Gloger und Christop Schmiedinger gibt es von auch noch ein Video von Mike Cottmeyer mit Vortragsfolien – gleiches Thema, andere Firma. Das spannende hier: Cottmeyer skaliert in Kombination aus Kanban und Scrum.

https://www.leadingagile.com/2018/05/agile-transformation-explained-live-from-agile-and-beyond/

Agile Metriken: Velocity

Im agilen Umfeld wird in aller Regel mit einem relativen Wert, den sogenannten Story Points, gearbeitet, um die Produktivität eines Teams sichtbar zu machen. Dabei werden die User Storys in ihrem Umfang und nicht der konkrete Aufwand in Beziehung gesetzt. Die Zahl der Story Points (des geplanten Sprintbacklogs), die ein Team in einem Sprint (einem Planungszyklus von maximal 4 Wochen) erstellt, wird als Velocity bezeichnet. Wie Punit Doshi im Folgenden ausführt, ist die Velocity eine feine Sache – die aber auch den einen oder anderen Haken hat:

https://www.scrum.org/resources/blog/agile-metrics-velocity

LEAN

Kaizen vs. KVP:

Ein bisschen Eigenwerbung sei mir hoffentlich verziehen. Kaizen und KVP sind Begriffe die ursprüngliche aus de Lean Management stammen, aber ebenso im agilen Umfeld zu Hause sind. Daher sind sich auch in der Gemeinschaft der agile Verwaltung ein Thema. Und da ich letzten Donnerstag mal wieder dran war für das Forum Agile Verwaltug einen Blogartikel zu schreiben, hat mich mein FAV-Kollegen Wolf Steinbrecher überredet doch mal den Unterschied zwischen KVP und Kaizen zu definieren. Ich nehme an, der eine oder ander ahnt es schon – es geht mal wieder um Haltung 😉

https://agile-verwaltung.org/2018/05/17/kvp-und-kaizen-die-geisteshaltung-macht-den-unterschied/

Einführung von Lean: Warum geht es so oft schief?

Von der agilen Transformation zur Lean-Einführung. Lean Management erfreut sich derzeit ja wieder einer kleinen Renaissance. Allerdings hat mich vor 20 Jahren abgeschreckt. Nicht weil Lean Management nichts taugen würde. Im Gegenteil. Aber was ich damals in der Praxis beobachtet habe, war – nun, nach dem was ich heute weiß – ein der Versuch die Methodik ohne die zugehörige Geisteshaltung einzuführen. Etwas was ich in Sorge derzeit auch im agilen Umfeld beobachte. Und genau da sehe ich das Problem, warum auch die Versuche der Einführung von Lean Management in der Praxis immer wieder scheitern. Ein alter, erfahrener Haudegen aus der Lean-Gemeinschaft ist Ralf Volkmer, der mir – sowie ich ihn kenne, in puncto Geisteshaltung recht geben wird:

https://www.lean-knowledge-base.de/fragen-sie-sich-auch-immer-mal-wieder-warum-das-mit-lean-nix-wird/

VERÄNDERUNGSMANAGEMENT

Veränderungen: Warum es stockt.

Durch die Digitalisierung und den permanente Agilisierungsdruck ist das Thema Veränderung – oder neudeutsch Change – derzeit wieder akuter. Es gibt zu diesem Thema nicht gerade wenig Literatur und so ziemlich jeder Managementliterat, der auf sich etwas hält, hat selbstredend auch zum Thema Veränderungsmanagement veröffentlicht. Es gibt daher eine bunte Sammlung an Ideen, Modellen und Ansätzen. Das Dumme dabei ist, die Realität sieht häufig anders aus als die meist linear aufgebauten Modelle suggerieren. Es ist halt eben doch nicht ganz so einfach, einen Veränderungsprozess loszutreten und zu lenken. Wir reden schließlich von sozialen Prozessen, die hochgradig komplex sind. Selbstredend lässt sich so ein Veränderungsprozess hervorragend mit agilen Methoden umsetzen. Und dennoch stellt sich die Frage, warum Veränderungsprozesse stocken. Eine Frage der Christoph Schlachte versucht zu beantworten:

https://schlachte.wordpress.com/2018/05/14/warum-stockt-es-im-veraenderungs-prozess-digitalisierung/

MANAGEMENT UND LEADERSHIP

Heterogene Teams: Warum Heterogenität die Innovationsfreude stärkt.

Ich bin schon sehr lange ein großer Freund bunter, heterogener Teams. Schon mehrfach habe ich die Erfahrung gemacht, dass sie trotz aller Herausforderungen, die eine hohe Heterogenität mit sich bringt, bessere und innovativere Lösungen für Problemstellungen entwickeln, wie eine homogene Gruppe, die letztendlich im eigenen Saft schmort. In diesem Sinne möchte ich Euch als „verstärkende Anregung“ den folgenden Beitrag von Joachim Schlosser nahelegen:

https://www.schlosser.info/unterschiede-teams/

Anerkennung: Mehr als Lob.

Wenn es um Anerkennung geht, dann ist – bedauerlicherweise – der erste Reflex bei vielen Führungskräften dies mit monetären Anreizen oder mit „Lob“ zu verwechseln. Beides ist – um es drastisch auszudrücken – ein ziemlicher Griff ins Klo. Erstaunlich dabei finde ich, dass wir im ehrenamtlichen Bereich bereits wesentlich weiter zu sein scheinen und dort das Konzept der Anerkennung (wenn auch noch ausbaufähig) wesentlich besser in die Tat umsetzen. Natürlich kann mensch sich darüber streiten, um es zusätzlich Anerkennung braucht, wenn Geld in Form von Lohn fließt. Ich gehöre zu Fraktion, die dies bejaht. Lohn ist keine Anerkennung im Sinne guter Leistungen, sondern ein Tauschgeschäft für erbrachte Arbeitsleistung im Sinne von Arbeitszeit. Wer darüber hinaus mehr erwartet, muss dies auch adäquat anerkennen. Aber das ist ein anderes Thema. Daniel Dubbel auf jeden Fall greift das Thema Anerkennung im beruflichen Kontext auf, was ich gut finde:

http://www.inspectandadapt.de/kein-lob-keine-komplimente/#.WwHtIiBCTcs

 

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