LINKSDERWOCHE | 29/2018: Produktivität, Agile, Management und Leadership

PRODUKTIVITÄT

Besprechungen I: Warum wir manchmal drumherum kommen sollten …

In wie viel Besprechungen ich wohl die letzten Jahre saß, bei denen ich mich gefragt habe, was ich in der Runde mache? Keine Ahnung, ich habe irgendwann aufgehört sie zu zählen. Übrigens genauso die Termine, bei denen ich hinterher erfahren habe, dass sie stattgefunden haben und bei denen ich gerne dabei gewesen wäre, weil sie mich betroffen hätten. Fazit: Hin und wieder sollte mensch auch mal Vertrauen in die Fähigkeiten der Betroffenen haben und sie selbst entscheiden lassen, ob es Sinn macht an einem Termin teilzunehmen oder nicht. Bedauerlicherweise braucht es nach wie vor in den meisten Organisationen entsprechend „Lametta auf den Schulterklappen“, um sich diese Freiheit nehmen zu dürfen, wie auch Stephan List treffend formuliert:

https://toolblog.de/2018/07/09/wie-sie-vielleicht-um-meetings-herumkommen/

Besprechungen II: 22-Minuten-Besprechung

Nicht neu – aber immer noch aktuell: die 22-Minuten-Besprechung. Die Idee dahinter mit zeitlicher Limitierung Besprechungen effektiver und effizienter zu führen und so das zermürbende Besprechungserleben erträglicher machen. Freundlicherweise hat Stephan List das mittlerweile nicht mehr ganz taufrische Konzept wieder in mein Bewusstsein geholt:

https://toolblog.de/2018/07/10/time-boxing-und-mehr-die-22-minuten-besprechung/

Worklifebalance: Lässt sich Berufliches und Persönliches trennen?

Es gibt Menschen, die der festen Überzeugung sind, dass sich Beruf und Persönliches strikt trennen lassen. Mein Erleben ist da ein anderes. Eher im Gegenteil. Und damit stehe ich nicht alleine, wie der Artikel von Svenja Hofert ausführlich und treffend ausführt. Das Private spielt immer mittelbar und unmittelbar in das Berufliche hinein und anders herum:

https://karriereblog.svenja-hofert.de/2018/07/warum-persoenliches-ins-arbeitsleben-gehoert-und-wie-unternehmen-eine-reflexionskultur-schaffen/

Fokus mit Wissenslandkarten

Visualisierung ist hilfreich – extrem sogar. Mit einfachsten Mitteln lassen sich echte Aha-Effekte erzielen, Informationen strukturieren. Einen spannenden Weg zeigt Annette Hexelschneider auf. In dem folgenden Beitrag erklärt sie das Prinzip der Wissenslandkarte, die dabei hilft, fokussiert Informationen aufzubereiten und sichtbar zu machen. Hervorragend geeignet zum Beispiel bei der Informationsrecherche.

https://wissendenken.com/visuelles-denken/fokus/

AGILE

Flow: So entsteht er im Scrum Team

Der „Flow“, der sagenumwobene „Fluss“, wenn als wie geschmiert zu laufen scheint. Das ist nicht nur das Ziel einer guten Selbstorganisation, sondern auch das Ziel einer gut laufenden Organisation im Team und darüber hinaus. Das gilt auch für Scrum, dass einen kontinuierlichen und gleichbleibenden Arbeitsfluss (sichtbar durch die Ergebnisse des Teams) anstrebt. Wie aber kommt es zum Flow in einem Scrum-Team? Der „Flow“-Spezialist Lars Richter erklärt es in einem Artikel, den Ihr hier zum Nachlesen findet:

https://flowwork.rocks/wie-in-scrum-flow-entsteht/

Agile + New Work: Eine kleine Klarstellung

Agile und New Work werden gerne in einen Topf geworfen. Das ist nicht gut. Sicherlich mag der einen denken, dass die Ideen sich ähneln. Aber nein, es geht am Ende doch um zwei verschiedene Dinge. Und für eine konstruktive Auseinandersetzung sollte mensch sich dessen im Klaren sein: New Work hat zunächst nichts mit Agile zu tun. Das hat zunächst nichts mit Wertung zu tun, sondern diese Abgrenzung ist wichtig, um eine sachliche Auseinandersetzung zu ermöglichen. Leider wird viel zu oft vieles vermischt und dies wiederum führt zu Missverständnissen mit unerfreulichen Folgen. In diesem Sinne empfehle ich Euch als Lektüre den Beitrag von Eberhard Huber, der den Unterschied klar abgrenzt:

https://www.pentaeder.de/projekte/2018/07/09/agilitaet-ist-nicht-new-work/

Scrum Mastery: Teamidentität stärken

Stephanie Ockerman hat einen weiteren vortrefflichen Beitrag zu ihrer Artikelreihe „Scrum Mastery“ verfasst, den ich Euch nicht vorenthalten möchte. Thema des Artikels ist die Entwicklung einer starken Teamidentität. Hierfür fokussiert Ockerman auf insgesamt fünf Faktoren: Würdigung der Individualität, Teamvision und -werte, Vertrauen, Konfliktmanagement, (Selbst-)Verpflichtung und Verantwortlichkeit.

https://www.agilesocks.com/scrum-mastery-5-steps-grow-strong-team-identity/

Selbstorganisierte Teams: Fallstudie Times News

Best Practice stehe ich etwas skeptisch gegenüber. Die Versuchung ist oft zu groß, sie wie Blaupausen überzustülpen – dabei übersehen wir gerne Details und Besonderheiten, wundern uns, warum es in unseren Organisationen nicht funktioniert. Dennoch interessieren mich Fallstudien, denn mit dem Bewusstsein, dass einfach nur „abkupfern“ nicht zielführend ist, lässt sich doch ein ordentlicher Erkenntnisgewinn generieren. Daher fand ich den Einblick den Paul Grew und Lucie Dow in die Struktur der selbstorganisieren Teams Times News in GB geben recht spannend. Aber denkt dran: Nicht einfach kopieren.

https://www.scrum.org/resources/blog/self-organising-teams-times

Namensgebung: Der Namensgenerator für agile Teams

Der folgende Blogpost gehört eher in die Kategorie „Spinnerei“ für agile Teams 😉 Falls Ihr zufällig noch nach einem passenden Namen für Euer agiles Team sucht, Mike Cohen hat da ein tolles Hilfsmittel für Euch: den Namensgenerator für agile Teams.

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/an-agile-team-name-generator

Scrum Simulation: Variationen des Ball Point Games

Das Ball Point Game gehört zu den Scrum Simulationen, die am weitesten verbreitet sind. Es dürft kaum einen Scrumtrainer geben, der es in seinen Einstiegsworkshops nicht zur Anwendung bringt. Maik Seyfert hat ein paar Variationen zusammengetragen, die noch etwas Würze reinbringen. Bei passender Gelegenheit werde ich die Variationen mal ausprobieren.

https://www.lostconsultants.com/2018/07/11/the-ball-point-game-variations/

Agile Transformation: Warum Blaupausen und Checklisten nicht ausreichend sind

Unabhängig davon, ob es um agile Transformation geht oder nicht – viel zu oft glauben viele Verantwortliche in Organisationen, dass sie Veränderungen nach Blaupause durchführen können. Sprich: Gibt mir ein eine Checkliste und ich hacke sie ab, fertig ist der Transformationsprozess. Funktioniert nur leider nicht. Tom Churchwell erklärt, warum beim agilen Transformationsprozess es nicht ausreichend ist, einfach nur eine Checkliste hervor zu holen und diese abzuarbeiten:

https://www.leadingagile.com/2018/07/transformation-is-more-than-just-having-an-agile-checklist

Skalierte Umfelder: Anforderungsmanagement für Großorganisitionen mit agilen Teams

Treffen klassische Konzernorganisation und agile Teams aufeinander, wird es nicht selten schwierig. Jeder, der in einem klassischen Konzern in einem agilen Team gearbeitet hat, kennt den enormen Spagat, der hier zu meistern ist. Wie aber lässt sich in einem solchen Umfeld die Arbeit agilen Teams organisieren, deren Ergebnisse in einem Zusammenhang stehen (Skalierung)? Sebastian Truthän sieht die Lösung in Demand Management Team:

https://blog.borisgloger.com/2018/07/11/agiles-demand-management-im-skalierten-umfeld/

Risikomanagement: Wie Scrum mit Risiken umgeht?

Es hält sich hartnäckig bei vielen der Eindruck, dass in agilen Herangehensweisen das Risikomanagement vernachlässigt wird. Tatsächlich findet es sich nirgendwo explizit erwähnt. Warum auch? Das iterativ-inkrementelle Vorgehen selbst ist bereits das Kernelement in agilen Ansätzen, um Risiken zu minimieren. Mehr dazu aus der Feder von Jasper Alblas:

https://www.scrum.org/resources/blog/managing-risk

Visualisierung: Hilfsmittel und Stütze für Scrum Master

Vor noch nicht allzu langer Zeit war ich auch noch eifriger Nutzer von Power-Point-Präsentationen, aber Dank Christan Botta von Visual Braindump sind die Zeit vorüber und in meiner neuen beruflichen Tätigkeit arbeite ich mit Menschen, die Visualisierung ebenso gutheißen, wie ich. Wenn wir auf Flipcharts schnell am ein „Bildchen zeichnen“ hat es nichts mit Bilder malen zu tun. Ganz im Gegenteil, es geht darum einen komplexen Sachverhalt nachvollziehbar und verständlich zu transportieren und da sind die guten alten „analogen“ Visualisierungen nachweislich unschlagbar. In diesem Sinne sind Visualisierung ein wichtiges Hilfsmittel für Scrum Master. Und nein, es geht nicht darum einen Picasso zu schaffen, sondern lediglich darum etwas verständlich zu machen. Schön muss es also nicht sein, sondern einfach nur hilfreich. Mehr dazu verrät Euch Bernd Handke:

https://blog.borisgloger.com/2018/07/12/visualisierung-behuebschung-oder-mehrwert-fuer-den-scrum-flow/

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Operative Überlastung: Warum Führung anders gedacht werden soll und muss

Auch wenn viele Führungskräfte – gerade in klassischen Umfeldern – es nicht wirklich wahrhaben wollen: Häufig ist ihr Problem, darin zu suchen, dass sie viel zu viel im „operativen“ Geschäft mitmischen. Ob bewusst oder unbewusst. Die Folge: Ihr persönliche Auslastung ist weiter über dem Maß, was sinnvoll ist und ihre eigentliche Aufgaben, die Führung, fällt hinten runter. Eigentlich ein gutes Argument, das Thema Führung zu überdenken und sich mehr dem Thema „selbst organisierten Teams“ zu öffnen. Aber das allein reicht leider nicht aus, wie auch Christoph Schlachte im folgenden Blogpost darlegt:

https://organisationsentwicklung.me/2018/07/09/gf-und-fk-im-operativen-sog-statt-mehr-fuehrungsteam-zu-sein/

Eigenverantwortung: Wenn Führungskräfte in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter vertrauen

Auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter setzen bereits einige sehr erfolgreiche Unternehmen, darunter viele Unternehmen aus dem IT-Bereich, aber auch Pflegeunternehmen und selbst das Militär (ja, richtig gelesen – das Militär). Es gibt ein Vielzahl gute Gründe hierfür, wie Marcus Raitner ausführt:

https://fuehrung-erfahren.de/2018/07/menschen-mehr-als-prozesse/

Regorganisation: Verändere-die-Veränderung-Regel von Google

https://rework.withgoogle.com/blog/changing-the-change-rules-at-google/

Viable System Model: Verknüpfen der „Zwecke“

Jede Organisation besteht aus unterschiedlichen Teilen, die einen bestimmten Zweck innerhalb der Organisation erfüllen. Das Problem dabei ist, dass diese damit auch sehr unterschiedliche Ziele verfolgen, die nicht immer allen Gliedern der Organisation bewusst sind. Ebenso ist es schwierig, aus dieser Vielfalt aus divergierenden Zielen ein übergeordnetes Gesamtziel zusammenzufügen. Die klassische Darstellung von Organigrammen ist dabei wenig zielführend. Mark Lambertz setzt daher auf das Viable System Model nach Stafford Beer. Wie das VSM es schafft, das oben genannte Problem adäquat zu lösen, stellt hier sehr gut zum Nachlesen dar:

http://intelligente-organisationen.de/connecting-the-purposes

 

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